Equilibrando los factores de crecimiento, rentabilidad y liquidez, Dell es uno de los pesos pesados del mercado TIC, que, con un modelo de negocio único y de éxito, ha sabido reinventarse a sí mismo. El resultado es la nueva Dell 2.0, una compañía que ha subrayado su aproximación al cliente y que busca reorientar su negocio a la provisión de soluciones completas, pilares que Gabriel Cerrada, director general en España y Portugal, ha subrayado como estímulos de la evolución del negocio.
Repasemos los resultados preliminares del cuarto trimestre del ejercicio fiscal 2007, cerrado el pasado 31 de enero. Se han registrado 14.400 millones de dólares. ¿Se ha ajustado a lo previsto? ¿Qué estimación se baraja para el cierre del ejercicio 2007?
- Hasta finales de este mes no dispondremos de los resultados oficiales. Sin embargo, atendiendo a los preliminares de los dos últimos trimestres, supondrá más de 57.000 millones de dólares. En cuanto a las previsiones, la cifra registrada de 14.400 millones ha estado por debajo de las estimaciones de Nasdaq. Para nosotros, es muy importante que exista un equilibrio entre crecimiento, rentabilidad y liquidez, de ahí que contemos con ratios de liquidez de 12.500 millones de dólares y un beneficio de 801 millones de dólares en el cuarto trimestre. Nuestro objetivo no es sacrificar un factor frente a otro, sino mantener una cuenta de resultados equilibrada, que nos permita una permanencia a largo plazo en el mercado.
Sin embargo, se ha registrado un importante descenso en las cifras. ¿A qué se ha debido? ¿Únicamente a la fuerte competencia en el mercado de portátiles?
- Los factores que han influido en nuestro descenso son, efectivamente, de mercado, además de no haber crecido en algunos segmentos todo lo esperado, especialmente en consumo. Ello nos ha llevado a revisar, de forma detallada, nuestro negocio, y estamos en fase de relanzamiento de la compañía, es decir, la nueva Dell 2.0.
Hace algo más de un mes, Michael Dell reconocía: “Estamos decepcionados con los resultados, pero lo que importa es el futuro plan de acción”. ¿En qué se concreta dicha estrategia?
- Dell 2.0 pasa por una profunda revisión de los procesos internos, es decir, cómo mejorar y hacer más eficiente la cadena de valor de la compañía, desde el aprovisionamiento al servicio, así como por un proceso de mayor acercamiento al cliente. Hay una completa definición de Dell 2.0, basado en una mayor personalización de la relación con el cliente, con el fin de responder mejor a sus necesidades. De hecho, se ha creado una nueva estructuración y se ha separado la unidad de consumo de la de pyme y entorno corporativo, lo que supondrá productos y servicios mucho más adaptados. Si hasta ahora nos centrábamos en que fuera fácil y barato comprar en Dell, ahora queremos mejorar la experiencia global del cliente, lo que supone mantener una óptima cadena de suministro, además de mantener la relación con el cliente a lo largo de la vida y uso de los productos y servicios. Otro de los factores clave es la inversión en mercados emergentes en Europa del Este, abriendo una nueva fábrica en Polonia, con más de 1.000 empleados, que, junto con la de Irlanda, nos permite estar más cerca de nuestros clientes.
Por otro lado, Dell trabaja en aportar valor añadido al cliente, con mejoras en fabricación y distribución en mercados emergentes. Tras la de la India, la última ha sido la planta de Polonia. ¿Se prevén más?, ¿qué inversión se estima al efecto?
- De momento, no se prevén más, aunque Dell está en constante movimiento y, al igual que evaluamos nuevas tecnologías, también analizamos ese campo.
Y, ¿qué hay de la tradicional experiencia on-line de Dell?
- Dell siempre ha estado por delante de sus competidores en el mundo Internet, y queremos seguir aportando valor en la relación con los clientes a través de la Red, no sólo establecerlo como un proceso de doble dirección. De hecho, acabamos de presentar IdeaStorm, una comunidad on-line en la que los clientes aportan ideas sobre tecnología, productos y servicios, a través de la que nos han propuesto que precarguemos Linux en los equipos, algo que vamos a hacer. Dell 2.0 debe estar muy alineado con el nuevo entorno de Internet que se perfila.
¿Qué otros factores definen la nueva Dell 2.0?
- Finalmente, estamos haciendo girar la compañía hacia el mundo de las soluciones, desde los puestos cliente a infraestructura propiamente dicha, en materia de seguridad, backup, protección de datos, SQL, migración a Vista, que se traduce en alianzas con partners como Microsoft, Oracle o Symantec e inversión en RR.HH. dentro de la compañía. Queremos aportar una oferta muy robusta en el área de soluciones. De hecho, el peso de los servicios en la compañía a nivel mundial es del 10% y cada vez será mayor. Sin embargo, esta orientación no supone renunciar, como han hecho otros, al liderazgo tecnológico.
Con la segregación del área de consumo, ¿cómo va a bascular el peso de las otras divisiones?
- A nivel mundial, el área de soluciones, servicios y arquitectura empresarial representa un 30%; software y periféricos un 10% y el 60% restante correspondería a PC y portátiles.
Y en gran cuenta, ¿cuáles han sido los últimos contratos firmados?
- En AA.PP, trabajamos con la Agencia Tributaria, la Dirección General de la Guardia Civil y de la Policía, el Ministerio de Defensa, la Xunta de Galicia o la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid. Además, somos el suministrador número uno o dos del catálogo de Patrimonio del Estado. En el entorno privado, efectuamos la gestión integral del puesto de trabajo de Axa a nivel mundial. Tenemos un negocio muy equilibrado entre gran cuenta y mediana empresa.
¿Se mantendrá, pues, la estandarización y unificación en el punto de acceso y coordinación, claves del modelo de negocio?
- Por supuesto. La transformación se activa sabiendo que nuestro mayor activo es la relación directa con los clientes y la eficiencia de nuestra cadena de valor está demostrada en nuestros procesos de fabricación a medida. Se confirma el proceso de estandarización que anunció Dell en todas las áreas, productos y servicios.
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